但最好的领导者知道什

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将人们与机会联系起来。一旦人才磁铁发现了他人的天赋，他或她就会寻找机会利用这种能力。当康涅狄格州交通部的吉姆 斯宾塞 被任命负责新的照片记录部门时，他接受了挑战，不仅要更新过时的照片记录技术，还要将其与地理空间技术相集成。他知道 和数据库技术不是他的专业领域，因此他挑选了两名已做好准备的团队成员来担任这项计划的领导角色。将改进的 图像与收集的 数据相结合的结果是一个非凡的资源，可供整个部门和外部团体使用。回想起来，这段经历改变了吉姆对领导力的看法。

由于他被指派领导一项大型计划 法国电话号码表 而他并不具备完整的主题专业知识，因此他必须 着眼于大局，了解周围人的能力 。他继续采用为他的团队提供担任更大角色的机会的做法。 政府领导者应该考虑到，如果晋升机会不易获得，为员工提供高于其职级的工作机会可能会导致挫败感。在这种情况下，纽约州总务办公室副首席采购办公室苏珊 菲尔伯恩（ ）向她的团队提出了非常明确和直接的建议： 继续在更高级别上工作。如果你继续表现出色，最终会有回报。 向她的人解释说，如果 年级的人扮演 年级的角色，那么当他有机会面试 年级的职位时。



他可以证明自己已经达到了那个水平，这是一个很大的优势。 放过一个超级巨星。虽然乍一看这似乎违反直觉，但总体思维方式是成为人才磁铁的关键组成部分。虽然大多数经理都试图留住他们的顶级球员，么时候该让他们离开。当超级明星的成长超出了他或她的环境时，他们就会意识到。想想你想为哪一类型的领导者工作 是那种试图将职业发展限制在他或她自己的团队内的领导者，还是那种支持个人成长的领导者，即使这意味着让他们离开？苏珊 菲尔伯恩 了解到，其他机构通常更容易获得晋升机会，但不幸的是，这会导致个人离开她的团队。